Stawiasz czoła wyzwaniom związanym z talentem, łańcuchem dostaw i zgodnością podczas wyjazdu za granicę do Azji Południowo-Wschodniej? Lihua, Saivi… odkrywcze praktyczne doświadczenie!
Koncentrując się na zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw poligraficznych i opakowaniowych, przeprowadziliśmy rozmowy z kilkoma reprezentatywnymi firmami posiadającymi praktyczne doświadczenie i wiedzę rynkową, przeprowadzając-głęboką wymianę zdań na temat możliwości i wyzwań napotkanych w procesie wyjazdu za granicę. W numerze prezentowane są przede wszystkim doświadczenia i refleksje firm działających w Azji Południowo-Wschodniej.
Grupa Lihua
P1: Jaki jest obecny układ mocy produkcyjnych Twojej firmy wyjeżdżających za granicę? Jakie względy strategiczne się za tym kryją?
Grupa Lihua posiada obecnie dwie-w całości należące do niej fabryki drukarskie w Wietnamie i Tajlandii, obsługujące głównie przemysł elektroniczny. W przyszłości planujemy także wyjazdy zagraniczne do Malezji i innych krajów.
Skierowany na rynek Azji Południowo-Wschodniej, początkowo był pozycjonowany głównie jako „bezpieczna przystań taryfowa”, a stopniowo miał na celu promowanie lokalnego wzrostu wydajności jako cel-długoterminowy. Kryjące się za tym względy strategiczne są głównie następujące.
Pierwszym z nich jest zgodność z taryfami. W kontekście fragmentacji handlu światowego i barier celnych spowodowanych geopolityką, tranzyt przez Azję Południowo-Wschodnią może zapewnić zgodność naszych produktów z głównymi rynkami, takimi jak Ameryka Północna i Europa.
Drugim czynnikiem są koszty i popyt-krajowy. Chociaż koszty pracy w krajach Azji Południowo-Wschodniej są obecnie niskie, nadal istnieje różnica w stosunku do Chin pod względem ogólnej wydajności produkcji. Uważa się, że w dłuższej perspektywie, wraz z powszechnym stosowaniem urządzeń automatyki i poprawą poziomu zarządzania, różnica między nimi będzie coraz mniejsza.
Trzecie to „pole-bliskie” łańcucha dostaw. Utworzenie bazy w Azji Południowo-Wschodniej pomoże nam zacieśnić kontakt z klientami lub odlewniami oraz skrócić cykl dostaw i odległość.
P2: Co Twoim zdaniem jest największym wyzwaniem w procesie lokalizacji? Jakie są możliwe do powielenia praktyczne doświadczenia w zakresie szkolenia talentów, budowy łańcucha dostaw lub modeli zarządzania?
Obecnie w procesie lokalizacji działalności w Azji Południowo-Wschodniej największą trudnością, na jaką napotykamy, są w dalszym ciągu różnice kulturowe i złożoność systemu compliance. Jeśli chodzi o kulturę pracy, w krajach Azji Południowo-Wschodniej istnieją różnice w przekonaniach religijnych, a ogólny opór lokalnych pracowników wobec pracy w godzinach nadliczbowych jest sprzeczny z krajową kulturą „misji należy osiągnąć”, co z łatwością może doprowadzić do spadku efektywności personelu poniżej oczekiwań. Na poziomie zgodności istnieją wielowymiarowe-wymagania, a polityki różnych krajów w zakresie podatków, ochrony środowiska, kontroli dewizowej i ESG są nie tylko różne, ale także mogą się zmieniać.
W obliczu tych wyzwań chciałbym podzielić się z Państwem kilkoma doświadczeniami i spostrzeżeniami podsumowanymi przez Grupę Lihua w procesie wyjazdu za granicę.
1. Szkolenie talentów: od „w powietrzu” do „głębokiej uprawy”
Przede wszystkim Grupa Lihua przyjmuje strukturę „1+1+N” - 1 ekspert stacjonujący w Chinach (odpowiedzialny za technologię/wyjście procesu) + 1 lokalną kadrę zarządzającą średniego szczebla (odpowiedzialną za komunikację/koordynację relacji) + N lokalnych pracowników. Praktyka pokazała, że bezpośredni chińscy przełożeni zarządzający lokalnymi zespołami mogą prowadzić do wyższych wskaźników rotacji.
Po drugie, język zarządzania musi zostać „zdeterminowany-”. Podziel złożone wskaźniki KPI na łatwe-zrozumiałe-SOP (standardowe procedury operacyjne) i przetłumacz je na lokalne języki. Ogranicz indoktrynację kultury korporacyjnej za pomocą wielkich narracji i zamiast tego zastosuj mechanizmy motywacyjnego sprzężenia zwrotnego w czasie rzeczywistym, takie jak „system punktów”.
Ponadto wdrożono-dwukierunkową rotację talentów. Wybitni lokalni menedżerowie średniego szczebla w Azji Południowo-Wschodniej wybierani są do centrali lub dojrzałych fabryk w Chinach na 3–6 miesięcy płatnego szkolenia praktycznego, aby wzmocnić ich poczucie tożsamości z podstawowymi wartościami i kulturą firmy.
2. Budowa łańcucha dostaw: od „ruchu” do „symbiozy”
Przede wszystkim modułowe „opakowanie” na morze. Wiodące firmy nie walczą już samotnie, ale wspólnie zachęcają głównych dostawców do wyjazdu za granicę. Dzięki budowie „parku w parku” na lokalnym obszarze realizowane jest ścisłe dopasowanie surowców, form i materiałów opakowaniowych, a także zmniejsza się niepewność logistyki.
Po drugie, przejście w „skalę szarości” w łańcuchu dostaw. Na wczesnym etapie ekspansji zagranicznej przedsiębiorstwa poligraficzne i pakujące mogą przyjąć model „chińskie części podstawowe + lokalne części o-wartości” i stopniowo w ciągu 2–3 lat stopniowo poprawiać wskaźnik lokalizacji, wspierając lokalnych małych dostawców lub doradzając chińskim dostawcom w przeprowadzaniu autoryzacji technologii.
Do tego cyfrowa „silna kontrola”. Użyj systemu ERP w chmurze, aby otworzyć łącze danych między centralą a fabrykami za granicą, aby uzyskać-pełne zarządzanie zapasami i finansami w czasie rzeczywistym. Na niedojrzałym etapie łańcucha dostaw przejrzystość danych rekompensuje wyzwania związane z zarządzaniem wynikające z fizycznej odległości.
3. Tryb zarządzania: od „silnej presji” do „adaptacji”
Po pierwsze, przedsiębiorstwa zagraniczne mogą tworzyć w Chinach główne działy, takie jak badania i rozwój oraz sprawy prawne, a za granicą utrzymywać wyłącznie zespoły działów operacyjnych, sprzedaży i innych działów administracyjnych. Zapewnij elastyczność zarządzania dzięki lekkim ustawieniom.
Po drugie, w praktyce odkryliśmy, że narzucenie pewnych wymogów w zakresie zarządzania może spowodować poważne ryzyko strajku. Skutecznym podejściem jest zatrudnienie lokalnych „liderów opinii”, którzy lokalizują problemy z frekwencją i wydajnością, zamiast bezpośrednio angażować chińskich liderów HR.
Ponadto można utworzyć „sieć partnerów ds. zgodności”. Zamiast próbować samodzielnie zajmować się wszystkimi stosunkami rządowymi, minimalizuje ryzyko wyjazdu za granicę, osiedlając się w dobrze-znanych lokalnych parkach przemysłowych, takich jak Viet Huong Industrial Park i tajski-China Rayong Industrial Park, korzystając z usług wsparcia prawnego i podatkowego świadczonych przez te parki.
P3: Jak podzielić pracę i współpracować z bazami zagranicznymi i centralą krajową, aby zmaksymalizować korzyści?
Obecnie główny personel techniczny naszych zagranicznych fabryk to w dalszym ciągu głównie zespoły krajowe, które dzięki dziedziczeniu technologii przeprowadzają lokalne szkolenia w bazie w Azji Południowo-Wschodniej przez 3–6 miesięcy. Lokalna fabryka jest odpowiedzialna za lokalną produkcję i dostawę oraz szybko reaguje na istotne pytania klientów. Inne stanowiska, takie jak menedżerowie produktu i personel produkcyjny, są rekrutowani głównie lokalnie, aby osiągnąć lokalną działalność.
P4: Jak widzisz potencjał rozwoju lokalnego rynku? Czy w przyszłości będzie nadal zwiększać produkcję, czy też przeniesie się do innych regionów?
Obecnie kraje Azji Południowo-Wschodniej nadal borykają się z wieloma wąskimi gardłami rozwojowymi i dogonienie poziomu Chin pod względem jednoczesnej miękkiej i twardej siły zajmie więcej czasu. Jednak same kraje Azji Południowo-Wschodniej oferują bogate możliwości biznesowe, poza znanym przemysłem elektronicznym, szeroki potencjał rozwoju mają także inne lokalne dziedziny-nieelektroniczne. Uważa się, że wraz z postępem nowej fali dostosowań łańcucha dostaw przestrzeń rozwojowa krajów Azji Południowo-Wschodniej i innych regionów ulegnie dalszemu rozszerzeniu.
Dobrze-znana firma zajmująca się pakowaniem w Szanghaju
P1: Jaki jest obecny układ mocy produkcyjnych Twojej firmy wyjeżdżających za granicę? Jakie względy strategiczne się za tym kryją?
Jeśli chodzi o możliwości produkcyjne za granicą, firma koncentruje się głównie na rynku Azji Południowo-Wschodniej, który opiera się na kompleksowym uwzględnieniu atrybutów branżowych i ocenie rynku.
Z punktu widzenia logiki branży druk i opakowania służą zasadniczo żywności, chemikaliom codziennego użytku i innym dziedzinom konsumpcji, a popyt jest w dużym stopniu zależny od wielkości populacji i bazy konsumpcji. Dlatego regiony o dużej liczbie ludności i szybkim wzroście konsumpcji mają więcej przestrzeni do długoterminowego-rozwoju. W ostatnich latach rynek konsumencki w krajach Azji Południowo-Wschodniej, takich jak Wietnam i Indonezja, nadal się rozwijał i stał się ważnym rynkiem przyrostowym w branży.
Jednocześnie konkurencja na rynku krajowym staje się coraz bardziej zacięta, ogólne moce produkcyjne branży są stosunkowo wystarczające, a przestrzeń zysków przedsiębiorstw znajduje się pod presją. W niektórych segmentach udział firmy w rynku krajowym jest już na wysokim poziomie, a możliwości dalszego wykorzystania potencjału do wewnątrz są ograniczone i konieczne jest pilne znalezienie nowego wolumenu poprzez układ zagraniczny.
Jeśli chodzi o wybór regionu, Azja Południowo-Wschodnia ma wiele zalet: po pierwsze, odległość geograficzna jest stosunkowo niewielka, co ułatwia koordynację zarządzania i alokację zasobów; Po drugie, ogólna sytuacja polityczna jest stosunkowo stabilna i istnieje pewna ciągłość polityki inwestycji zagranicznych, co sprzyja zmniejszeniu niepewności związanej z eksportem produkcji za granicę. Biorąc pod uwagę takie czynniki, jak potencjał rynku, struktura kosztów i bezpieczeństwo inwestycji, Azja Południowo-Wschodnia stała się na tym etapie kluczowym kierunkiem układu.
P2: Co Twoim zdaniem jest największym wyzwaniem w procesie lokalizacji? Jakie są możliwe do powielenia praktyczne doświadczenia w zakresie szkolenia talentów, budowy łańcucha dostaw lub modeli zarządzania?
W wymiarze podstawowym trudności związane z lokalną działalnością w Azji Południowo-Wschodniej można podsumować w dwóch punktach: stabilność polityki i podstawy rynkowe, które są warunkami wstępnymi ustalenia, czy projekt może zostać zrealizowany.
Pierwszym z nich są czynniki polityczne. Inwestycje zagraniczne mają zasadniczo na celu uzyskanie dochodu i zwrotu środków w ramach układu zagranicznego. Dlatego też to, czy lokalna polityka jest stabilna i czy środowisko inwestycji zagranicznych jest przewidywalne, jest bezpośrednio powiązane z bezpieczeństwem i-długoterminową stabilnością projektu. Jeśli zwrot środków jest ograniczony, sama inwestycja traci sens.
Drugi to fundament rynku. Dla branży poligraficznej i opakowaniowej metoda „najpierw zbudować fabrykę, a potem znaleźć rynek zbytu” jest niezwykle ryzykowna i niepożądana. Przed wyjazdem za granicę przedsiębiorstwa muszą mieć stosunkowo pewne podstawy rynkowe. Wymaga to od przedsiębiorstw spełnienia co najmniej dwóch warunków: po pierwsze, istnieją już źródła zamówień, które mogą wesprzeć moce produkcyjne, zwykle od-terminowych klientów strategicznych; Po drugie, istnieją jasne oczekiwania dotyczące współpracy z klientami, takie jak skala mocy produkcyjnych, przedział cenowy oraz średnio- i długoterminowa-wielkość zamówień. Na tej podstawie oceń marżę zysku w ciągu najbliższych 5~10 lat.
Z kolei talenty i łańcuch dostaw to bardziej kwestia „operacyjna” niż „próg przetrwania”. Lokalni specjaliści w Azji Południowo-Wschodniej są stosunkowo nieliczni i muszą być szkoleni przez same przedsiębiorstwa; Jeśli chodzi o łańcuch dostaw, przy wdrażaniu między-regionalnym może polegać na dojrzałym systemie logistycznym. Te dwa czynniki wpływają głównie na efektywność i koszt, a nie przesądzają o możliwości wdrożenia projektu.
Ogólnie rzecz biorąc, wyjazd za granicę nie jest prostym transferem zdolności, ale systematycznym projektem nałożenia lokalnych zdolności operacyjnych w ramach założenia „kontrolowana polityka + przejrzysty rynek”.
P3: Jak podzielić pracę i współpracować z bazami zagranicznymi i centralą krajową, aby zmaksymalizować korzyści?
Po pierwsze, prowadząc działalność za granicą, należy szanować lokalną kulturę i integrować się z nią. Różne kraje mają ogromne różnice w zwyczajach i zwyczajach, metodach zatrudnienia itp., jeśli nie zostaną właściwie potraktowane, łatwo jest spowodować tarcia w procesie zarządzania, a nawet wpłynąć na działanie przedsiębiorstw, dlatego będziemy przywiązywać dużą wagę do dostosowania się do lokalnej kultury na wczesnym etapie lądowania.
Na tej podstawie kierownictwo przyjmuje model „przywództwa krajowego i koordynacji lokalnej”. Główny zespół zarządzający stacjonuje w Chinach, aby zapewnić spójność pomysłów biznesowych i systemów zarządzania, a jednocześnie elastycznie dostosowywać się do lokalnych warunków. Stawia to również wyższe wymagania wobec ekspatriantów, - nie tylko w zakresie zdolności produkcyjnych i zarządczych, ale także określonej świadomości rynkowej i-możliwości adaptacji międzykulturowej. Ponadto firma będzie również motywować i gwarantować ekspatriantom poprzez dotacje, promocje itp.
Jeśli chodzi o organizacyjny podział pracy, stworzono wspólny mechanizm „ogólnego planowania i realizacji terytorialnej centrali”. Siedziba główna jest odpowiedzialna za koordynację kluczowych ogniw, takich jak podejmowanie-decyzji strategicznych, alokacja zasobów klientów i łańcucha dostaw, a bazy zagraniczne skupiają się na produkcji, kontroli jakości i dostawie gotowych produktów. Krótko mówiąc, ten oparty na współpracy model podziału pracy może poprawić efektywność globalnej alokacji zasobów i zmaksymalizować ogólne korzyści, zapewniając jednocześnie spójność zarządzania.
P4: Jak widzisz potencjał rozwoju lokalnego rynku? Czy w przyszłości będzie nadal zwiększać produkcję, czy też przeniesie się do innych regionów?
Ogólnie rzecz biorąc, uważamy, że Azja Południowo-Wschodnia nadal ma duży potencjał rozwoju w nadchodzącym okresie. Pod względem prawa gospodarczego Azja Południowo-Wschodnia znajduje się na etapie rozwoju podobnym do Chin z lat 80. i 90. XX wieku, z oczywistymi trendami wzrostu populacji i poprawy konsumpcji oraz ciągłą ekspansją rynku konsumenckiego będącego źródłem utrzymania ludzi, tworząc bezpośrednie wsparcie dla branży opakowań. Jednocześnie nadal istnieje pole do poprawy ogólnej lokalnej bazy przemysłowej i poziomu technicznego, a chińskie przedsiębiorstwa posiadające dojrzałe możliwości produkcyjne mają pewną „przewagę pokoleniową”. Innymi słowy, przedsiębiorstwa, które mogą przetrwać i być konkurencyjne w wysoce konkurencyjnym środowisku krajowym, po wejściu na rynek Azji Południowo-Wschodniej, na ogół posiadają pewną przewagę w zakresie sprzętu, technologii i zarządzania.
Jeśli chodzi o przyszły układ, nadal koncentrujemy się na Azji Południowo-Wschodniej, szczególnie w Wietnamie, Indonezji i na innych rynkach, a ogólne opinie są stosunkowo pozytywne. Jednocześnie postrzegamy to również jako „poligon doświadczalny do wyjazdu za granicę” -, w którym stopniowo weryfikujemy wykonalność modelu poprzez gromadzenie lokalnego doświadczenia w zakresie inwestycji, zarządzania i operacyjnego. Jeśli układ Azji Południowo-Wschodniej będzie dojrzały, a doświadczenia będą w pełni przyspieszone, nie wyklucza się rozszerzenia działalności na inne regiony w przyszłości.
Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd
P1: Jaki jest obecny układ Twojej firmy pod względem zagranicznych mocy produkcyjnych? Jakie względy strategiczne się za tym kryją?
Savi rozpoczęła ekspansję zagraniczną w 2014 roku, zakładając spółkę zależną w Wietnamie. Obecnie Savi jest właścicielem-samodzielnie zbudowanych fabryk w Wietnamie, w których zatrudnia około 350 pracowników.
Nasza decyzja o budowie fabryk w Azji Południowo-Wschodniej opiera się przede wszystkim na dwóch przesłankach: z jednej strony, aby być blisko klientów i stabilizować zamówienia. Klienci marek międzynarodowych przyspieszają dywersyfikację swoich łańcuchów dostaw i wymagają od dostawców posiadania konfiguracji wydajności „Chiny 1”. Wystawienie towaru w Wietnamie z wyprzedzeniem jest niezbędnym warunkiem wstępnym uzyskania-długoterminowego udziału w zamówieniu. Z drugiej strony ma to na celu dywersyfikację ryzyk operacyjnych. W warunkach niepewności, takich jak kwestie geopolityczne i wahania kursów walut, pojedynczy układ produkcyjny zapewnia słabą odporność na ryzyko. Wykorzystanie Azji Południowo-Wschodniej jako strefy buforowej wydajności może skutecznie zwiększyć odporność łańcucha dostaw.
P2: Co uważasz za największe trudności w procesie działalności lokalnej? Czy istnieją jakieś możliwe do powielenia praktyczne doświadczenia w zakresie rozwijania talentów, budowy łańcucha dostaw lub modeli zarządzania?
Na wczesnych etapach wyjazdu za granicę Savi napotkał znaczne trudności zarówno w zakresie rozwoju talentów, jak i budowy łańcucha dostaw.
Jeśli chodzi o rozwój talentów, główne trudności to: po pierwsze, bariery językowe utrudniające dokładne przekazywanie dokumentów technicznych i standardów jakości; po drugie, różnice kulturowe, ponieważ wietnamscy pracownicy cenią harmonię w miejscu pracy, a bezpośrednia krytyka-stylu zarządzania łatwo prowadzi do rezygnacji; po trzecie, niedobór-menedżerów średniego szczebla, niewystarczające lokalne rezerwy talentów technicznych oraz wysokie koszty i trudności związane z długotrwałym-oddelegowaniem personelu z zagranicy. W odpowiedzi na to stale udoskonalamy nasz system rozwoju talentów. W przypadku wyróżniających się pracowników i personelu na kluczowych stanowiskach organizujemy powrót do siedziby głównej na szkolenie przed wznowieniem pracy na miejscu.
Jeśli chodzi o zarządzanie łańcuchem dostaw, w ostatnich latach, wraz z napływem coraz większej liczby chińskich firm do Wietnamu, lokalny łańcuch dostaw staje się coraz bardziej kompletny. Dodatkowo dział zakupów w centrali jest odpowiedzialny za audyt dostawców i zarządzanie cenami dla spółki zależnej w Wietnamie, aby zapewnić optymalne koszty łańcucha dostaw.
P3: W jaki sposób baza zagraniczna i centrala krajowa dzielą obecnie i koordynują pracę, aby zmaksymalizować wydajność?
Obecnie istnieją pewne różnice między produktami opracowanymi przez centralę i spółkę zależną w Wietnamie, dlatego obie strony często prowadzą wymianę techniczną.
W zakresie zarządzania łańcuchem dostaw centrala zajmuje się zaopatrzeniem strategicznym, negocjacjami dotyczącymi kluczowych materiałów i koordynacją globalnej logistyki, podczas gdy filia w Wietnamie zajmuje się lokalną realizacją zamówień, regionalnym magazynowaniem i dystrybucją.
W zakresie zarządzania operacyjnego centrala jest odpowiedzialna za ogólną analizę danych, formułowanie standardów i audyty, natomiast filia w Wietnamie zajmuje się gromadzeniem danych-na miejscu i-informowaniem o problemach w czasie rzeczywistym.
P4: Jak postrzegacie potencjał rozwojowy lokalnego rynku? Czy w przyszłości będą Państwo nadal zwiększać produkcję, czy też przeniosą się do innych regionów?
Osobiście uważam, że ze względu na wahania polityki i złożone zmiany sytuacji międzynarodowej na rynkach zagranicznych współistnieją szanse i wyzwania. Jednak niezależnie od tego, czy zwiększanie produkcji, czy przenoszenie się do innych regionów, wymaga to ogromnych inwestycji i wysiłku w zakresie zarządzania. Dlatego niezależnie od przyszłego rozwoju firmy poligraficzne i pakujące muszą w pełni ocenić swoje własne i rynkowe warunki przed podjęciem kolejnego kroku.